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浅谈ERP的管理思想 ERP应用平台是技术的集成，是由资金流、物流、信息流搭建而成的一个闭环的管理系统，但透过这个平台，我们看到的更是它先进的管理思想，具体反映在几个方面：首先是业务操作的流程化，也就是必须严格按照系统流程操作，是总经理也好，是部门经理也好，谁都不能绕开流程，必须一环扣一环，否则就无法进行下去；其次就是所有的业务需求透明化，它可以最大程度上避免企业需求灰色地带的存在，如超订单生产、超订单采购、超订单发料、库存调整等情形，都可以一目了然的反映在相关报表里面。还有就是所有的参数指标数据化，管理就是要用数据来说话，从最基础的物料编码、BOM表到工作中心能力的设计，包括产出率、损耗率、提前期(lead time)、定额用量等，都必须与实际业务情况相匹配。 不久前，仓储部经理反映了一个问题，说是录单员碰到了一个棘手的问题，有些配件领料单根本都没有来仓库领料（业务走配件由生产线负责领料打包入库），但在发货运的时候，的确是出货了，因此做SHIP（发货）的时候，在海关库里根本没有库存，不能SHIP。哪么生产线到底是从那里弄到物料完成了配件的入库呢？结论只有一个，生产线肯定有多余积压的物料，他们利用这些剩余的物料完成了业务配件的入库和发货。就是因为这一个绕开ERP系统的动作，使系统产生了虚假的需求信息，从而误导着采购的操作行为。因为实物已经出货，但ERP系统里的需求因为没有领料不能关闭，造成了这个虚假需求的存在。首先我们应该从源头分析，生产线是定额限量领料，怎么会出现多余积压的物料？经过分析，发现这些大都是一些低价值易耗品和塑胶件，如包装用的纸托板、纸内卡、易碰花的电镀胶件等，据采购反映，因为这些物料的损耗比较大，供应商在送货的时候，一般都会在一定范围内免费多送几个，保证正常出货的需要。因为是多送，自然就没有进账，仓管员就很随意的将这些物料给了生产线，所以就造成了生产线有剩余积压的物料。因此，必须从源头控制好生产线有物料积压的情况，仓管员必须严格遵守公司限额领料的规则制度，严禁超定额发料，对有宽量的配件，没有进账的要及时通过库存调整（INVA）调进帐中。生产线要认真做好6S工作，经常整理，发现多余物料要及时退仓，包括不合格品。当录单员发现还是有类似情况发生的时候，要及时向相关责任人反映，并着手修改P-BOM，将此需求去掉，保证系统的需求平衡。从中不难看出，ERP在这里体现了“常清理、常整顿，日清日高”的管理思想，同时也体现了对物料进出的严格控制的流程，从而达到从流程上来控制制造成本的目的。 在工厂的正常运转中，除了满足正常生产需要产生的各种需求外，还存在很多独立的需求，如维修的配件、船头板、工程样本、小批量试产等，为了避免或者是尽量减少独立需求对正常生产需求的干扰，很多实施ERP的企业都采取了不同的控制办法。但是大家都存在一个误区，认为独立需求是独立于系统之外，独立需求不进系统，人为来控制。前几天，生产经理找到一采购员，大发雷霆，原因是有一个生产订单做到最后，短缺5块电脑控制板，导致该生产订单无法按照计划完成，客户那边也催的很紧，说是如果不能按期交货就要取消该订单，离交货期仅剩下一天时间，大家都不知道如何是好，急得团团转，最后没有办法，只好把展览室的几台同样的展品给拆掉，取出里面的配件来应急。事情如此，大家把怀疑的目光投向ERP系统。项目组经理经过半天的分析，终于找到答案，就是在生产要上线的前一天，工程部试验室的测试员去仓库领了5块该配件进行ROHS测试，因为所有的采购都是按照业务订单一比一的下单，从而就导致了正在上线生产的订单发生了物料短缺。面对突如其来的新问题，大家又坐在一起讨论，最后针对工程部的独立需求制定了新的流程，前提是，所有的独立需求必须进到ERP系统，便于采购及时监控到系统新的需求产生，工程领料同样要经过物控人员的审核，平衡生产和制板的需求级别，不管是生产用料还是工程用料，采购一定要按照系统承诺的交货期到货。按照新的流程执行后，类似的问题再也没有发生。 只要我们的工厂在运转，新的矛盾就会不断产生，问题的关键是我们必须用敏锐的眼光去发现这些问题，并及时采取应对措施。ERP系统也是一样，它本身反映的只是一组数据，但我们要通过这些现象看到问题的本质。前些时间，在论坛上看到一些帖子，其中给我映像最深的是关于供应商超订单送货的问题，一些同事感到十分困扰，不知道如何控制类似问题。 供需平衡是ERP系统最基本的原则，站在控制成本的角度来看，那多送的配件就是造成库存积压的罪魁祸首，是产生呆滞物料的元凶。事实上，这类问题我们应该从两个方面来考虑，其一是一些易损件的产出率、生产安装过程中的损耗率设置是否合理，如果这个实际指标一般是处于平稳的状态，那就可以通过产出率、损耗率的合理宽量来解决。但在实际操作中，有一些易损件的质量是不稳定的，并且波动十分大，这就给正常的操作带来了较大的困难，但为了不影响生产，只有让供应商超订单送货，因此库存积压也就非常多，占用了较多的资金。这就是一个十分尴尬的问题，因为质量不稳定产生的这种成本，供应商有不可推卸的责任，也就是说采购在事先签订采购协议的时候，应该考虑这一部分成本，让供应商来承担，能够寄存的则寄存，由需方代为管理，根据实际使用情况来办理入库，用多少就入库多少，月底统一对账结算。不同意寄存的供应商，对多余的库存要接受退货。其二是通过设置入库超订单数量的上限值来控制。不管采用那种方法，只是越简单越好。ERP系统的使用，除了要求企业自身素质提高外，也要求下游供应商提升管理的水平，从而形成一种连锁反应。同时也说明，我们要尽快适应ERP系统的业务流程，适应它的管理思想，保证它的稳定性。 ERP系统的应用给企业的管理带来很大的提升，同时也给管理层带来了严峻的挑战，因为管理的本质就是要“防患于未然”，充当救火的消防队员越来越不适应企业发展的需要了。在信息系统的帮助下，我们需要做到的是不断优化的行为准则、正确的决策和可靠的预测，这就是ERP系统管理思想的集中体现。

信息工作六大“怪”

    据笔者了解，各地的一些领导干部大都十分重视信息工作。应该说，信息工作对做好各项工作具有重大的意义。通过信息及时、准确的传递，上级部门可以了解下级部门的工作情况，同级单位之间可以互相学习先进的经验，一些好的信息还可以起到对下级单位指导工作的作用。但在实践中也发现一些地方在信息工作中存在着追求信息数量，追求“经验”上报纸、上电视，而忽视具体工作甚至在信息工作上弄虚作假的现象。信息的失实失真造成的危害是十分巨大的。笔者将这些不正常的现象总结为六大“怪”：

    一是无中生有出“经验”，闭门造车敢叫卖。一些地方的宣传工作者，不愿意深入了解工作实际，在屋子里凭空想象，闭门造车，编出一些所谓的“经验”，只求能够见报，是否失实则一概不顾。

    二是有了思路先炒作，信息倒比落实快。信息工作应该是反映本地区、本单位在实践中总结出的好经验、好做法，工作有了成效才可以对外宣传。但一些单位急于出成绩，只是有了一些工作思路，还没有在具体工作中加以实践，就先宣传出去在说，认为卫星上了天，上级领导自然会高看一眼。

    三是夸大其辞不脸热，有一就敢说成百。一些单位的宣传工作者认为，思想政治方面的工作不像经济工作有具体指标可以衡量，适当夸大一些也无妨，于是工作稍有成效，就无限放大，大力宣传报道，有时为了拔高，不惜失实失真。

    四是宣传数量最重要，多年陈货往外抬。一些单位认为，只有大量的宣传，才能向上反映本单位的工作。但大量的信息稿件中，“新货”毕竟有限，于是不惜把多年来的一些老做法改头换面，用一些时髦的词装点一番，也作为“经验”对外宣传，但换汤不换药。

    五是只看信息多和少，不管工作好和坏。一些上级部门不深入了解下级单位的工作实际，只是简单地从报送信息的数量上来衡量下级单位的工作成效。更有一些单位硬性规定出下级单位必须完成一定数量的宣传报道，这些不切实际的指标，给下级单位的工作造成误导。

    六是因词害义很厉害，看似简洁实则怪。一些宣传工作者，撰写信息有固定的套路，不是在挖掘信息的深度上下工夫，而是把精力用在追求语气的铿锵有力或者是合辙压韵上。你念“三字经”，我就搞个“五字诀”；你有“几个结合”，我就弄出“几点共识”，看似简洁，内容推敲起来则往往牵强附会。

ERP系统维护十一招   

    ERP维护的具体工作内容包括例行和突发事件的处理；以管理和技术的手段，维护和发展ERP运行环境，如平衡技术先进性/实用风险、目标/成本而进行的IT基础结构（服务器、网络、PC机）的周期更替及日常维护；对应用系统已发现的错误用改正性维护解决，以适应性维护使系统经受住应用环境及流程少量改变，通过完善性维护扩大系统应用的用户与功能，提升系统总体目标；对系统用户不论岗位变换或新人/临时替代人员作定期或专门培训；控制变更，记入标准文档及培训教程；不断积累问题的现象与对策，加速问题的定位与解决；作好日常备份及系统安全；提高运行环境性能和效率等多样性工作。这儿介绍笔者维护ERP系统的几点体会：

    相信系统对已常用的流程偶然出错时，不要先去想系统有问题，要注意观察操作或数据有无不寻常处。如果是系统缺陷但可通过固定操作避免，要固定操作流程并注意反复培训。当总经理说“我只看系统作成的报表”，就意味着ERP系统真正被用于管理和控制企业运作，系统的投资回报才容易被认同，维护的价值也充分得到体现。

    逆向流程某流程由多个业务动作组成时，每步动作的异常都可能导致一个流程不完整。本次业务要怎样向前推进完成或者向后倒回重来，要形成对策，做到有备无患。

    勤于积累不论是主动发现或被动遇上问题，事后都要记录解决过程、方法，以便经验共享并延续。注意及时更新有关文档，我们不仅要记录业务要求的操作过程，也要记录绕过一些系统固有缺陷的途经。执行层用户应当像法规条例那样去执行，不论理解与否都不可简化或异化，即“死步骤，莫发挥”。

    测试与比较新出现的异常要判别其复现性（必然性）。可考虑构造测试环境，在正常机器上完全仿照原操作，并将异常与正常的数据作比较，寻找维护操作的方向，并找出用来验证修改正确性的方法。

    可逆修改即使找到维护操作的方向，也不可贸然修改，搞不好出现连带负作用，使问题性质变复杂或由局部向更大范围扩散。判断问题涉及的数据及影响范围，以及理解全部流程，都非常重要，否则会引起系统数据混乱和不一致而无法复原。修改数据要留好余地，如最好能有可逆性的修改，改不好也能退回，不会添乱。

    绕过这是紧急情况或一时找不出解决头绪时常常采用的方法。如从一个模块向另一模块传数据，有原因不明的丢失，虽是偶发但难以查明原因并解决。这就要有一个检查机制发现这类异常，然后在相应后续模块上补上有关信息。这对今后发现真正的原因并彻底解决问题有帮助。

    例行检查与操作这是减少问题紧急程度的有效方法。利用标准功能和一些自开发的实用小程序，主动去应用系统数据中检查。把正常情况下要到今后某一时刻（如月末）才反映出问题的数据（如成本更新、接口异常）提前找出来处理掉。这种不断检查、测试、发现和解决问题的纯洁化过程，是系统更稳定和完善的基石。原则是莫因“善小而不为”，必须及时维护。

    杂项影响有时问题异常，百思莫解，结果可能是空间不够、索引要整理、设置不妥或错误改动、某个临时文件已被误删，甚至原样重输入一遍等看似不直接相关的原因。所以多渠道检查有时也有效。

    预防要让用户养成有问题立刻报告的习惯，不可随意处理而丢失现场，事后因忘记当时情况而更难查。对于多步骤形成的结果，如有异常，要争取利用平衡关系式，在最后一道采用守球门的方法再计算并检验数据，预防有误差或错误传播。如发票额可由订单经提货发货逐步算出，也可直接算出答案与逐步算出所得结果比较。不能草率承诺判断客户需求的重要性和紧急程度很重要。客户有时在不经意时可能会指出系统的一个需大力改进的地方，也可能会在正式场合提出一个类似于“我要一敲键就出工资”的无理要求。维护人员不能因声音大小决定取舍，要仔细听，但不能草率承诺。尤其业务未变但流程却因换人随之而变换，这种事常发生，但其结果往往是疲于奔命。对此，要先考虑合理性，再考虑可能性。

    留住人才实施和维护的不同阶段，人员数量要求不同，维护人员水平和要求也会不断提高。由于外部影响又很大，所以人员流动是难免的。但IT组织架构中骨干用户、维护工程师都是系统环境中的重要组成部分，ERP系统成功因素中最重要的部份就落实在他们身上。无能力做不了，有能力留不住，这些矛盾对企业ERP系统都会造成震荡和损失。系统维护人员少到一个极限量后，很容易集体出走，使系统轰然倒地不可收拾。所以企业领导需要有“人才第一”的意识，而维护人员一定要有“数据第一/系统第一”的素质。可惜大多这样的领导和维护人员都在互相苦苦寻找对方，寻找及发展一种理想的环境。

如何描述业务流程体系

    围绕着业务流程管理（BPM）的讨论已经持续了很长时间，其历史可追溯到上个世纪90年代哈佛大学的HAMMER教授，最初提出的业务流程重组（BPR）理念。在这之后近十几年的时间里，各种各样的流程管理的概念层出不穷，从业务流程梳理、业务流程优化到业务流程重构、业务流程再造，再演变到业务流程的全生命周期管理。但无论是那种方法都离不开对业务流程体系的描述，它是业务流程管理中所需要解决的一个最为基本的问题。

    所以，今天我们暂不讨论业务流程管理中其他方面的问题，而把目光关注在业务流程体系描述的这个基本点上：正确完整地描述业务流程体系，是一切流程项目的成功的基础。因为只有正确完整的流程描述才能客观的反应业务的运营思路，有效的指导企业运作方式的实施。

    提到对业务流程体系的描述，我们会很快联想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那我们应该如何来描述业务流程体系呢？

    首先，让我们看一下一个流程体系模型的基本结构，如图-1：

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图-1 流程体系模型的基本结构

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    流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤描述整个流程体系。而在企业的实际运营活动中，常常由于业务的复杂性，可能会在这个模型基础上进行更加细致的划分，每一层都包含了很多的流程，在这些流程中，可能又分解成若干子流程。这样，导致企业的有些流程可能相当复杂，由几十个甚至上百个活动构成，涉及许多职能部门和人员。分析和管理这样复杂的流程是非常困难的工作。为便于分析和识别业务流程，可以将复杂流程按其活动的逻辑关系划分成几个阶段，并据此把业务流程分解成一组逻辑上相关的子流程，例如，订单处理流程包括签订单、采购原材料、产品制造、供货、财务结算等子流程。 为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。通过流程目录我们可以直观地总揽公司整体业务结构框架，可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考并指导流程图的绘制工作。一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链（注1）的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务……；第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理……；第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程……。这种分级方式并不固定，往往根据企业的实际业务复杂程度在这三级基础上进行调整或细化，如图-2。

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图-2 三级流程目录示例

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    在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业务逻辑。这里我们所说的流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图；另一种就是我们大家通常所说的流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况；最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。

    我们看一下流程地图的绘制。首先流程地图描述的应该是一条完整的企业价值链（主、辅），它的输入和输出就是这条价值链的输入和输出。结合流程目录的结构来说，每一级目录都可以构成一幅流程地图，流程地图上的节点都是同一级的流程。例如，三级流程目录即可对应一阶流程地图、二阶流程地图、三阶流程地图三种流程地图。流程地图上的连线表示各个子流程在整个价值链中的简单逻辑顺序，如图-3。

    

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图-3一级流程地图示例

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    对于传统意义上的流程图，已经有很多的资料来介绍和讲解了，我们不在这里进行累述，只针对几个问题进行一下明确。第一，每个流程的起点和终点是什么？说到流程的起点和终点，就必须了解流程的输入和输出，流程输入的是（内部/外部）客户需求，流程输出的是需求处理成果（对后续流程的需求），所以一个流程的起点就是主管部门接到需求，终点就是主管部门对需求处理的成果。第二，流程图中描述的是什么流？事实上流程图中应该蕴含了信息流、物流、资金流三种，它们包含了在流程中的各个岗位之间的大量业务信息；有着严格的逻辑结构约束：顺序串联、并联，判断选择、循环反馈；可能通过单据、信息系统、电话传真等多种媒介进行传递。而在一般的流程图绘制过程中我们往往将其简化为一种信息流的概念，即使这样在流程图中良好的体现这些流的逻辑关系也是一件及其复杂和细致的工作，同时也可以成为衡量一张流程图的绘制质量的重要标准。

    流程图作为流程描述的重要方式，有着直观、简洁、清晰等优点，但是作为严谨的描述，流程图的信息含量相对较少，而且容易产生歧义，所以一般在流程图绘制的同时，我们需要撰写相应的流程说明文档。流程说明文档的主要目的是对流程要点的描述：流程目标、流程输入输出……；对流程信息的补充：单据的联次，制度的配合……；对流程关键点的细化：关键环节描述、流程注意事项……。

    综上所述，对流程体系应该从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方面来综合描述，四个方面对流程体系的描述有着各自不同的侧重点，相辅相成。只有将它们有机的结合在一起，才能得到结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流程体系；只有依据这样的体系搭建的企业流程模型，才能更好的为日后的流程分析、优化、实施、再造工作打下基础；只有将这套体系描述方法不断继承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的管理，实现企业流程项目的持续优化目标。    

    注1主价值链和辅助价值链——波特的价值链模型（Porter's Value-Chain Model）：企业的产品利润基于企业一连串的加值活动（Value-Add Activities）所产生，而企业的加值活动分为主要活动（Primary Activities）与支持活动（Support Activities）。主要活动系为与产品与服务有直接关联的活动，而支持活动则包含支持主要活动，但与产品与服务无直接关联的所有措施（包含管理与支持的活动）。     

中小企业上ERP项目不可回避的9个基本问题

问题一：分步上还是一次性上？

    答：一次性上。

    小企业和大企业实施ERP不一样，大企业首次实施ERP要从局部开始，分阶段推进，搞它个一期二期三期N期工程。小企业实施ERP不能这样搞，局部应用无法作到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到明显的变化，容易打退堂鼓。小企业也没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一次性梳理清楚，所以小企业要全面应用，一气呵成，不要去作局部试点之类的多余之举。下面给出150人左右规模的制造企业ERP实施的范围：采购、销售、仓库、生产订单、售后服务、财务（与前五项完全集成）、物料计划，共7大块，一块都不能少，也不要去少。这就叫做小企业大应用，把企业的主要业务完全纳入ERP工具中进行管理，想明白了就是“花小企业的钱做大公司的事”。

    问题二：要不要先并行一段时间？

    答：坚决不要并行。

    用户担心如果一下子丢掉手工的东西，乱套怎么办？为了保险起见，原有的一套仍正常使用，同时在ERP系统中同步地模拟并行一段时间，万一系统不对，我还有手工的一套。担心可以理解，但做法极不科学。

    并行会增加一倍以上的工作量，造成员工不愿及时地将信息录入系统；信息录入的不及时、不全面、不准确，造成系统中的数据不真实不可靠，也就没有人愿意去利用系统，也不敢相信系统，时间一长，录都懒得录了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回头重新再捡起来，彼时人心已疲，人心已散，砸了不是？

    您没使用ERP之前的库存帐物百分之百地相符吗？没有吧（若真有时时刻刻100%相符的，没必要上ERP）。乱着吗？停产了吗？不至于吧。所以即使刚刚使用ERP时数据还不能一下子达到十分的精确，也不会造成乱套和停产。当员工不再有手工的一套可以依赖的时候，ERP数据的准确就指日可待了。要相信绝大部分员工“拿人钱财与人消灾“的觉悟和良好责任感。

    问题三：选择产品最重要的原则是什么？

    答：供应商不能比你先死。

    和供应商的信誉、实力、品牌、口碑、服务相比，产品的某些点上的功能有和无就不那么重要了。ERP产品从购买时起，服务将一直伴随直至ERP被丢弃。如果ERP供应商不幸先撤了，您产品的服务问题、BUG问题、升级问题去找谁呀，没有供应商支持的ERP也就OVER了，号称“陪您一辈子”的供应商有几个？您信吗？所以安全很重要。

    问题四：小企业特性要强调吗？

    答：着眼于共性问题，不在局部应用上纠缠。

    小企业首次使用ERP，要着眼于全面应用，快速布署，不要在局部或点的应用层面上精益求精。务求主要业务均进系统，不求应用的深度；务求ERP能走通采购订单、生产订单和销售订单，不求在上述订单的处理过程中完全地溶入和体现出企业的特性要求；不要指望一劳永逸，务必明白ERP的改进和提高是需要持续不断地进行的，绝非一日之勇气和期望就能皆大欢喜。问题五：应用ERP是为了解决目前最主要的瓶颈问题吗？

    答：别报这样的期望。

    资金短缺，质量不稳定，技术含量低，市场销路差，人员流动大，产能不足，产能过剩，利润低等等问题，使用了ERP软件的银行模块、质量模块、产品数据模块、销售模块、人事模块、生产或能力模块就能药到病除吗？果真如此的话，ERP软件可以卖出个天价，使用了ERP的企业也摇身变为世界X强了。头疼是感冒引起的，不是头引起的，光医头没用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壮骨胶囊，可以疏通血脉筋骨；ERP是保健类药品，可以全面增强体质，增强抵抗力。但ERP不是特效药，不是伟哥。

    问题六：选择哪款ERP产品好？

    答：量体裁衣，是衣服就能遮体。

    小企业犹如儿童，身材小，穿大衣裤拖泥带水，还容易摔跟头，要选小衣服。选择的衣裤最好是裤腰和裤脚能放大的，不至于过了半年长高了就不能穿了。小企业要选功能适用就好的、具备可扩展性的ERP产品，比如提供二次开发工具的，提供应用程序接口的。至于品牌，各有各的想法。有一家浙江企业的老板说，“企业就象是我的孩子，我已经把女儿送到国外去读书，虽然不指望她一定能学出多大的名堂，但我一定要让她受最好的教育。选ERP也一样，我也要让我的企业用最好的”。家里有钱，买个名牌服装，质量过硬。家里不富裕，到超市买一款也不错。是棉衣它就能保暖，不用怀疑。

    问题七：好的ERP还是贵，为什么不象彩电一样大降价？

    答:为了您的成功，不能降。

    实施ERP会遇到困难。面对阻力，面对困难的时候，您有没有逢山开路、遇水搭桥这样不达目的决不罢休的精神，很大程度上取决于您已为ERP所作出的投资大小。当投资额达到让您觉得ERP就这样不了了之就这样半途而废而感到巨心疼，那ERP的成功便为时不远了。如果来之容易，那么弃之也就不可惜，本来就是花二万元买来的嘛。

    问题八：我们企业是作山地越野多功能可折叠彩色自行车的，你们作过这样的ERP吗？

    答：这样的问题不问也罢。

    企业在选型时，总对供应商或供应商的产品不放心，诸如“你们的产品适合作自行车的企业吗？适合作彩色自行车的企业吗？你们作过越野自行车企业吗？”可惜的是，我们几乎没听到过有“彩色自行车ERP解决方案”。

    ERP关注的是业务流程，技术改造并不是ERP包含的范畴，实施ERP的顾问不需要是彩色自行车的技术专家，其他自行车厂用了，也并不代表这套ERP就完全合适于自行车企业，原因很简单，应用的范围和程度不同。原来的财务软件厂商的产品广泛应用于各行各业，您会认为其产品就是各行各业的解决方案吗？

    供应商出于商业目的，会抓耳挠腮地想出巧妙的说词来证明，这个行业我们熟！好像我们问饭店的服务员，这菜新鲜吗？这菜好吃吗？

    怎么办？给您一个最实用的建议：自己整理出需求，带着需求了解产品。 供应商热衷于带您参观客户，以此证明其产品和服务在相似行业的成功，如果是供应商出钱，您就去，权当是旅游。如果自己出钱，就别浪费公司资产了，看了和没看一回事儿。为什么？您自已琢磨琢磨。

    问题九：万一应用不理想怎么办？

    答：付出总有回报，经验带来成功。

    您对现在家里的装修满意吗？可能有些遗憾。这是因为您第一次装修，没经验。如果您买了第二套房子，再作一次装修，您一定会满意得多。ERP也是如此。小企业首次使用ERP，选择一套功能覆盖面全一点的，价格适中一点的，可以快速应用的产品，使用几年，待企业规模大了，换一个更好的，原来的丢掉也不可惜，投资也收回来了嘛，经验也积累起来了嘛，普桑换成奔驰，对于一个多年开手动档普桑的老司机来说，开自动档的奔驰会有问题吗？

    不要报怨您买的这款ERP哪里哪里不好，您既然选择了它，是您理性决策的结果，它一定有吸引您的优点。要爱ERP的优点，也要包容它的缺点,牢骚归牢骚，不要轻言放弃。通用赛欧车耗油偏高，而且离合器和刹车踏板离得太近，这的确是缺点，但不能因此而抹杀有了它给您的生活带来的崭新变化啊，您说是不？